Por qu en Japn los jefes NO felicitan a sus empleados cuando hacen bien su trabajo

El llamado “feedback positivo” es una rareza en Japn: los jefes esperan que los trabajadores los mantengan a tanto de todo a travs del “hou-ren-sou”. Ni tampoco son comunes las revisiones anuales tan difundidas en otros pases. Para eso existe el “nomikai”. Te contamos en qu consisten estas prcticas.

“Cllate!”, grit el hombre que presida la mesa.

Todo el mundo se detuvo y mir a Keiko Sakurai, quien inmediatamente se dio cuenta del error que haba cometido.

Ocurri hace aos, cuando Sakurai trabajaba como auxiliar de contable en una gran empresa de Japn.

El hombre (quien le grit) era su cliente, un ejecutivo de una compaa de servicios energticos que rondaba la cuarentena.

Y, segn el protocolo tradicional japons respetar a tus mayores; mostrar deferencia al trabajador de mayor jerarqua ella saba que l podra justificar haberle alzado la voz.

El hombre haba estado criticando sus mtodos de contabilidad mientras tomaba unas copas despus del trabajo junto a sus colegas.

Sakurai se defendi diciendo que sus prcticas eran las adecuadas.

Pero el hombre continu quejndose. As que Sakurai afirm que sus mtodos cumplan lo estipulado en el contrato.

“Fue entonces cuando me grit”, recuerda Sakurai.

“Romp las normas de la jerarqua y contradije a mi superior. Incluso aunque yo tena razn no estaba en posicin de contradecirlo”.

No importaba que los mtodos de Sakurai fueran los correctos o que aquel hombre aprobara la mayor parte de su trabajo.

Segn la jerarqua laboral japonesa, un feedback positivo es algo que se escucha muy raramente.

Los negocios en Japn se manejan segn sus propias normas, diferentes a las de los pases occidentales o incluso a las de otras naciones asiticas.

Y, para quienes trabajan por primera vez como directivos en Japn, la manera adecuada de explicar a sus empleados su evolucin en la empresa puede resultar chocante.

Reinventando el “feedback”

En lenguaje japons tradicional no exista ninguna palabra para describir el anglicismo feedback (que se utiliza en espaol como sinnimo de respuesta u opinin que nos da un interlocutor sobre algo que hacemos).

Simplemente no se haca, explica Sharon Schweitzer, directora ejecutiva de Protocol and Etiquette Worldwide y experta en la integracin de directivos en pases extranjeros.

Al final tuvieron que inventar una palabra: fidobakku.

Pero todava no se practica.

“Si tu jefe en Japn no te dice nada, significa que lo ests haciendo bien”, explica Schweitzer.

“Y si te pide una revisin del proyecto, entonces significa que no lo ests haciendo tan bien”, agrega.

Los jefes en Japn no suelen pedir a sus empleados que les pongan al da sobre sus actividades porque se espera que lo hagan todo el tiempo.

Es un proceso llamado hou-ren-sou y significa que los subordinados deben enviar correos electrnicos a sus jefes durante todo el da para explicarles cundo se van a comer, el porcentaje del proyecto que ya terminaron o cundo hacen una pausa para el caf. Todo.

Para los directivos extranjeros puede ser tentador responder con elogios y felicitaciones por haber acabado parte del proyecto, por ejemplo.

Pero “no lo hagan”, advierte Schweitzer.

“Si les contestan y les dicen que hicieron un buen trabajo, tanto ustedes como ellos quedarn mal. Simplemente den las gracias o no contesten”.

Pensar a largo plazo

Tal vez piensen que la actitud de un directivo extranjero es la mejor para las revisiones anuales en la empresa.

Pero las entrevistas personales con el jefe para discutir el rendimiento tampoco se hacen, dice Taro Fukuyama, directora ejecutiva de AnyPerk, una startup que ofrece servicios para mejorar la felicidad en el trabajo.

Llamar a un empleado a la oficina para ese tipo de reunin probablemente le genere pnico.

La mejor manera de hablar sobre su rendimiento, dice Fukuyama, es irse con ellos de copas.

Japn tiene una tradicin llamada nomikai, segn la cual los colegas y sus jefes salen a beber juntos, normalmente en bastantes cantidades y hasta tarde.

En cualquier caso, ese tipo de “feedback” con cervezas y sake suele enfocarse en lo que se hizo mal.

La razn, explica Fukuyama, es que los empleados en Japn no suelen cambiarse de empresa.

Y como desarrollan su carrera en la misma compaa, el objetivo es el ascenso; por lo tanto, es preferible agachar la cabeza y evitar errores.

“Lo mejor para no cometer errores es no tomar riesgos, y por eso la mayora de los trabajadores hacen lo que les dice su jefe”, dice Fukuyama.

Sin destacar

Los directivos extranjeros que no se justan a las normas, simplemente, no encajan.

Jim Whittle se dio cuenta de ello de la forma ms dura.

Cuando era el director general para Japn de la firma de galletas McVities Digestive Biscuits, tuvo una empleada que le sugiri regalar muestras en estaciones de metro para exponer el producto a potenciales clientes.

La compaa vio crecer sus ventas despus de eso. As que Whittle decidi felicitar a su empleada por tan excelente idea.

Y lo hizo delante de todo el equipo.

Pero no fue buena idea. A pesar de que mereca el reconocimiento, hacerla destacar la haca parecer una inconformista en quien sus compaeros no podan confiar.

“Hay normas que necesitas aprender para ser efectivo en Japn. Y si no las aprendes, no sers respetado por tu equipo”, explica Whittle.

Ahora, Whittle trabaja en la oficina de Tokio (Japn) de RSR Partners, una firma de seleccin de ejecutivos.

A menudo trata con directivos extranjeros y los prepara para el mundo laboral en Japn.

“A diferencia de otros lugares, aqu no puedes esperar venir y ser aceptado en base a tus xitos pasados”, afirma Whittle.

“Hay que crear confianza y, sobretodo, construir relaciones”.

“Lo suficientemente bueno”

Sakurai trabaja ahora en Aperian Global como consultora y divide su tiempo entre San Francisco (Estados Unidos) y Tokio.

Ayuda a preparar ejecutivos para la vida en Japn y tambin les ensea a los jefes japonenses cmo se trabaja en otros pases.

Sakurai les manda tarea: deben escribir 10 comentarios positivos sobre el trabajo de un subordinado.

“Suelen tener dificultades con ese desafo”, dice Sakurai.

“A veces slo escriben cinco o seis. Y la mayora son algo as como ‘no lo hace mal’ o ‘es lo suficientemente bueno’. No comprenden la idea de dar un ‘feedback’ positivo”.

Sin embargo, los trabajadores ms jvenes, especialmente en Japn, pueden apreciar una palabra amable por parte de su jefe cuando hacen las cosas bien, aade Sakurai.

Y, poco a poco, las cosas estn cambiando en Japn.

Algunas empresas estn adoptando estilos de gestin colaborativos y comunicativos, y los directivos extranjeros que trabajan en ellas pueden experimentar el fidobakku positivo.

“Pero si vas por ah dicindoles a los empleados ‘excelente trabajo’ se preguntarn qu es lo que va mal. Pensarn: ‘Qu hay de excelente sobre mi trabajo? Es lo que se supone que tengo que hacer'”, dice Sakurai.

“En lugar de eso, lo que hay que hacer es comprender las pistas no verbales de los empleados para saber si tus comentarios son bien recibidos”.

Y as, al igual que en cualquier otro lugar del mundo, decir “buen trabajo” puede ser, simplemente, la motivacin que los empleados necesitan.

Fuente: La tercera